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Alexandre Nogueira*
Consultor associado da Hoper
***

Existem três tipos de organizações: as que fazem as coisas acontecerem; as que assistem as coisas acontecerem; e as que nem querem saber o que esta acontecendo.” (Autor desconhecido)

Introdução

A cultura organizacional refere-se aos valores e padrões de crenças e comportamento que são aceitos e praticados pelos membros de uma determinada organização.

Em geral, pode-se dizer que o alicerce da cultura de uma organização reflete os valores e crenças de seu fundador. Mas, os segmentos da cultura que no início eram funcionais podem se tornar obsoletos e até mesmo disfuncionais, impedindo que a organização se adapte com sucesso a um ambiente em constante mudança. Para que a organização evolua é necessário que novos elementos sejam acrescentados à sua cultura, descartando os antigos.

Estudos sobre downsizing, gerenciamento para a qualidade total, reengenharia, fusões e aquisições apontam que, quando as intervenções são implantadas, sem uma correspondente mudança de cultura, não raro fracassam. Isso ocorre porque, quando os valores da organização são mantidos, ela não demora a retornar ao seu status quo original, apesar dos esforços para alteração em suas práticas.

Quando mudanças ambientais impulsionam as organizações a adotarem novas estratégias, é essencial que sejam acompanhadas por alterações na cultura organizacional. Caso contrário, a estratégia tende ao fracasso. Por mais coerente que a estratégia seja, ela não será implantada se exigir suposições, valores e modos de trabalhar que são diferentes da cultura vigente. Se as suposições subjacentes a sua antiga cultura não forem combatidas, no final, os funcionários voltarão a seus antigos modos de operar.

Assim, parece relevante o entendimento da cultura e seu papel e impacto no desenvolvimento organizacional e na obtenção de vantagens competitivas, sobretudo em ambientes turbulentos e de concorrência crescente como vem se configurando o segmento de ensino superior particular brasileiro.

 

Modelo de Valores Concorrentes de Cultura

Modelo teórico genérico resultante da intersecção de dois eixos complementares cada qual com polos distintos: o eixo horizontal reflete em um extremo o foco na organização interna e em outro o foco no ambiente externo; o eixo vertical representa de um lado a ênfase na ordem e no controle e de outro na flexibilidade e na mudança.

Figura – Modelo de Valores Concorrentes da Cultura

Destas vertentes resultam quatro tipos de culturas organizacionais com características distintas:

a. Cultura de Grupo (Clã): Traduz os valores de relações humanas, incluindo o senso de pertencer, a confiança e a participação. Os líderes tendem a ser acolhedores, atenciosos, participativos e facilitadores de interações por meio do trabalho em equipe. Os critérios de eficácia incluem o desenvolvimento do capital humano e o compromisso da equipe. No extremo tende a enfatizar excessivamente as pessoas em detrimento das tarefas e dos resultados, assemelhando-se mais a uma família (paternalismo) do que um agente econômico.

b. Cultura Hierárquica: Reflete os valores dos processos internos presentes nas escolas clássicas da administração (Taylor, Fayol e Weber), salientando a normatização através de políticas e regulamentos com foco na uniformidade e na eficiência. Seus líderes tendem a ser conservadores, cautelosos e atentos a questões técnicas, ordem e regras. Os critérios de eficácia priorizam o controle, a estabilidade e a eficiência. Em demasia tende a burocratizar excessivamente a organização e a dificultar sua flexibilidade de ação e inovação em circunstâncias e contextos que se diferem de seu padrão histórico.

c. Cultura Racional: Enfatiza os valores do modelo de metas racionais, também chamada de cultura “de mercado” ou “firme”, valorizando essencialmente a produtividade, o desempenho e a realização de metas. É voltada principalmente para o ambiente externo, concentrando-se nos clientes, fornecedores, concorrentes, órgãos reguladores, entre outros. Os líderes são diretivos, funcionais, pragmáticos e orientados para objetivos e produtividade. Em excesso pode gerar um ambiente “mercenário” que se manifesta na falta de responsabilidade social pelo “lucro a qualquer preço”, no imediatismo do “lucro rápido” sem sustentabilidade ou visão de longo prazo, ou ainda na ausência de espírito de pertencimento, com os interesses individuais se sobrepondo aos interesses organizacionais.

d. Cultura de Desenvolvimento (Adhocrática): Traduz os valores do modelo de sistemas abertos, enfatizando a flexibilidade e a mudança necessária à adaptação ao ambiente externo. Seus líderes tendem a ser empreendedores e idealistas, dispostos a correr riscos e hábeis em desenvolver e compartilhar uma visão de futuro. Entre seus critérios de eficácia destacam-se o crescimento, o desenvolvimento de novos mercados e a aquisição de recursos. As principais disfunções de seu excesso incluem a ineficiência operacional decorrente de estruturas frágeis e fluídas e reveses decorrentes do excesso de riscos de negócios.

Duas premissas básicas emergem dos modelos apresentados neste referencial teórico:

Primeiro, é muito pouco provável que qualquer organização ostente características de um único modelo. Cada tipo analisado representa melhor a realidade de uma organização, ou parte dela, mas nenhuma reflete de forma pura qualquer um dos modelos. Em contrapartida, as características dos modelos parecem estar presentes em partes de todas as organizações.

Segundo, não há uma única cultura organizacional melhor ou mais adequada em qualquer circunstância. Tanto a negligência absoluta como a exacerbação dos traços de um único modelo parecem ser disfuncionais. Mas além do equilíbrio entre as características de cada modelo, a adequação da cultura de uma organização às diversas demandas de seu ambiente de atuação é crucial para o seu êxito.

Dependendo da natureza dos desafios enfrentados pela organização, diferentes aspectos de sua cultura deverão ser ajustados visando estabelecer congruência à sua estratégia e ambiente. Por exemplo, uma IES que surgiu e se desenvolveu em um contexto de monopólio, ou de pouca concorrência, e vivencia a rápida transformação de seu ambiente competitivo com o ingresso de novas instituições, terá pouca probabilidade de sucesso com a manutenção de uma cultura muito centrada na valorização dos laços afetivos (paternalista) e com pouca orientação para o mercado. Da mesma forma, uma IES com cultura muito forte e homogênea pode procurar tornar-se mais flexível e elástica quando precisa consolidar alianças ou fusões com outras IES. Mas como promover os ajustes e mudanças necessárias?

Liderança Transformacional

Embora a cultura de uma organização seja forjada de vários elementos históricos e ambientais, é inequívoco o papel das lideranças em sua formatação e, em especial, a responsabilidade do principal líder neste processo.

Podemos identificar mecanismos primários (inspiradores) e secundários (de reforço) nas formas pelas quais os lideres desenvolvem uma nova cultura organizacional.

Mecanismos primários ou inspiradores

  1. Foco em relação a que o líder dá atenção, mensura e controla;
  2. Como o líder se comporta diante de incidentes críticos e crises organizacionais;
  3. Como o líder age e se torna deliberadamente um modelo, professor e mentor;
  4. Critérios adotados para definição de prioridades, alocação de recompensas e status;
  5. Critérios para recrutamento, seleção, promoção, demissão e remuneração.

 

Mecanismos secundários ou de reforço

  1. Grau de centralização, descrição de cargos, amplitude de controle, etc.;
  2. Sistema de gestão, métodos e ferramentas gerenciais;
  3. Desenho do espaço físico, fachadas e prédios denotando pragmatismo;
  4. Histórias e lendas sobre importantes eventos e pessoas;
  5. Declarações formais sobre a filosofia da organização: visão, missão e princípios.

 

Desta forma, podemos distinguir entre os líderes (transacionais) que trabalham dentro da cultura da organização da maneira como ela existe, dos lideres (transformacionais) que agem no sentido de transformar a cultura da organização em sintonia com as novas exigências competitivas.

A que se considerar ainda que a mudança da cultura de uma organização não é um processo rápido ou pacífico. Aqueles que já vivenciaram este desafio sabem o quanto pode ser traumático e frustrante. Para minimizar o impacto das resistências à mudança organizacional é necessário conhecer e enfrentar vários obstáculos, dentre os quais se destacam:

 

Obstáculos à mudança organizacional

  1. Não ter sentido de urgência;
  2. Falta de liderança e/ou apoio da alta direção;
  3. Subestimar o poder da visão compartilhada;
  4. Não manter o foco e a consistência;
  5. Não definir responsabilidades e orçamento;
  6. Não fomentar o empowerment (delegação com capacitação);
  7. Não obter resultados em curto prazo;
  8. Satisfazer-se logo, sem consolidar as mudanças.    

 

Conclusão

Os dirigentes de IES, sobretudo das instituições particulares, atuam em ambientes cada vez mais complexos e competitivos, que demandam profissionalização, performance e inovação crescentes. Para fazer frente a estes desafios é fundamental a identificação precoce de incongruências entre a cultura vigente e os novos padrões exigidos e a intervenção planejada e sistemática visando construir alinhamento e consistência entre a organização, sua estratégia e seu ambiente de negócios. Ignorar esta realidade compromete o êxito e a assertividade dos projetos de mudança e o desenvolvimento organizacional, na melhor hipótese, e a própria sobrevivência da IES, na pior.

Embora esta tarefa deva ser compartilhada com toda a equipe da alta administração, é inquestionável a responsabilidade do principal líder da IES nesta empreitada. Além do talento, experiência e intuição do líder, o entendimento dos tipos de cultura e suas características, dos mecanismos de reforço e mudança das culturas organizacionais, bem como os principais obstáculos à sua efetivação são conhecimentos pragmáticos e fontes de vantagem competitiva.

*Alexandre Nogueira – Consultor associado da Hoper, atua na área de Planejamento Estratégico. Atuou como auditor na Price Waterhouse e foi Reitor do UNIMÓDULO. Graduado em Administração de Empresas, MBA em Gestão Universitária e Mestre em Educação, Administração e Comunicação. Contato: nogueira@hoper.com.br .

Uma resposta para “Cultura Organizacional e Liderança”

  • Gilson Giovanne disse:

    Adorei o artigo. E por isso gostaria de ver as referências bibliográficas que o embasaram. Em que livro encontro o Modelo de Valores Concorrentes de Cultura citados no texto? ia me ajudar sobremaneira na elaboração de minha monografia sobre cultura.

    Desde já agradesço,

    Gilson Giovanne

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